Jean-Pierre Durand, La fabrique de l’homme nouveau. Travailler, consommer et se taire?

«1Quel sorte d’être humain le XXI^e siècle fait-il émerger dans le (ou à côté du) monde du travail? Quelles répercussions l’organisation de la production a-t-elle sur les comportements des consommateurs? En six chapitres nourris de nombreuses enquêtes de terrain, le sociologue Jean-Pierre Durand démonte les promesses d’autonomie et de responsabilité proposées aux travailleurs. Il fait apparaître les contraintes du lean management, qui a envahi la plupart des secteurs de production (industriels ou de services) depuis les années 1990 et oblige les individus à adapter jusqu’à leur psychisme, au risque de détériorer leur santé au travail et de vivre de nombreuses frustrations dans le domaine de la consommation – celle des services, en particulier.

• 1 L’expression générique de Gramsci dans son article de1934, «Américanisme et Fordisme», concernai (...)

2C’est bien un homme nouveau1 qui est ainsi créé, à l’instar de celui qu’annonçait Gramsci au début du XX^e siècle, à l’avènement du fordisme et du taylorisme. À cette époque en effet, la discipline au travail était largement entretenue par celle qui régissait la vie domestique, jusque dans l’espace familial (lutte contre l’alcoolisme, surveillance de la moralité, etc.). De nos jours, la transformation anthropologique de l’homme occidental résulte de la généralisation du modèle du lean management. De quoi s’agit-il?

3Le premier chapitre du livre développe l’analyse de cette révolution invisible, importée du Japon, en particulier dans le domaine de la construction automobile. La lean production «combine trois éléments principaux: le juste-à-temps devenu flux tendu, l’organisation du travail en groupe et un mode spécifique de mobilisation-contrôle des salariés fondé sur l’évaluation individuelle» (p.17-18).

4Les entreprises de restauration rapide sont le lieu typique de la production en flux tendu: les stocks de nourriture sont réduits à ce qui est juste nécessaire et sont transformés ou cuits en quelques secondes; le flux tendu concerne aussi les files d’attente des consommateurs, organisées de telle manière que la main-d’œuvre soit toujours calculée au plus juste selon l’heure et le jour de la semaine. Tout ceci est voulu par la direction, de manière à ce que les salariés soient obligés de se mobiliser en restant dans une forme permanente de tension. Le travail en groupe est une deuxième caractéristique du lean management: sous prétexte de donner davantage d’autonomie et de responsabiliser les travailleurs, il est contrôlé par la direction de manière telle qu’il fonctionne sous la forme de «collectifs artificiels constitués de salariés mis côte à côte» (p.25). Dès lors, ce sont les pairs qui exigent que la production atteigne le niveau de qualité prévu, pour éviter que l’ensemble du groupe soit pénalisé par la «faute» d’un des leurs. Enfin, la troisième caractéristique est l’évaluation systématique du travail. L’objectif est de mesurer non pas tant la qualification ou la compétence des travailleurs que leur attachement et leur loyauté vis-à-vis de la direction de l’entreprise. Ainsi, l’évaluation individuelle des comportements conduit les travailleurs à «adopter les objectifs managériaux comme s’il s’agissait des leurs» (p.32).

5Comment se fabrique «l’homme nouveau» dans ce nouvel environnement ? Il se trouve pris dans une forme de double bind, puisqu’il doit à la fois faire preuve d’autonomie et de responsabilité dans son travail et évoluer dans un cadre de contraintes importantes fixé par la direction. C’est l’objet du deuxième chapitre du livre. Comme la demande des managers est d’adhérer à un idéal d’entreprise impossible à atteindre, certains «se trouvent déstabilisés jusqu’à perdre pied dans le monde professionnel» (p.51). Se référant aux modèles du chêne et du roseau développés par certains psychanalystes, Jean-Pierre Durand évoque la multiplication des consultations de psychologues et psychiatres pour cause de mal-être au travail – voire les suicides, dans les cas les plus graves. L’homme nouveau doit donc se construire comme un sujet clivé et perdu, disjoint entre ses aspirations à bien faire son travail et les contraintes qui lui sont imposées. Celui qui adopte la posture du roseau est flexible et son psychisme peut «s’ajuster à cette disjonction du social entre attentes-promesses et désillusions» (p.54).

6Jean-Pierre Durand élabore un modèle d’identité au travail inspiré des travaux de Renaud Sainsaulieu et de Claude Dubar tout en s’en démarquant, préférant développer une approche en termes de processus «jamais achevé, à partir duquel l’homme nouveau puise les ressources nécessaires pour faire face à la disjonction entre autonomie octroyée et inflexibilité du cadre d’exercice de celle-ci» (p.60). Il défend un point de vue critique à l’égard du philosophe Axel Honneth, lui reprochant une approche trop intersubjective de la reconnaissance. Car la reconnaissance sociale au travail semble aujourd’hui vouée à l’impuissance, dans une société conduisant les individus à accepter leurs conditions de vie clivées.

7Ces deux chapitres ayant posé les bases du lean management et des figures de l’homme nouveau qui en résultent, Jean-Pierre Durand développe dans les chapitres 3 et 4 de nombreuses observations concrètes dans différents types d’entreprises pour montrer que la quasi-totalité des travailleurs est touchée par ce phénomène, depuis les ouvriers chargés de la logistique (préparation des commandes des entreprises, transport des biens entre lieux de production ou de distribution, acheminement des commandes des particuliers dans la vente en ligne) jusqu’aux ingénieurs chargés de la conception des produits et des services et à ceux impliqués dans la recherche et développement (R&D). Dans l’organisation de la logistique inspirée du lean management, le système machinique domine complètement l’humain (p.90): l’entreprise Amazon illustre ce phénomène avec évidence. Jean-Pierre Durand fait voir, à travers d’autres études de cas, comment «une grande partie des nouveaux emplois créés dans les services (grande distribution, restauration rapide, centres d’appels, plateformes logistiques, etc.) reproduit non seulement la division du travail taylorienne, mais utilise ses principes rationalisateurs pour simplifier le travail au maximum afin que des salariés sans qualification puissent acquérir une excellente dextérité en quelques jours» (p.91). Quant aux ingénieurs chargés de la conception de biens ou de services, ou encore de la R&D, ils construisent des projets sous la guidance des TIC (technologies de l’information et de la communication), lesquelles ont intégré le principe du flux tendu à main d’œuvre réduite: l’urgence y tient lieu de mode de management. Il en résulte un sentiment de dépossession des contenus et du sens du travail à tous les étages de la production.

8Le chapitre 4 examine la transformation du travail dans le domaine des services, lequel est également «contaminé» par le lean management, tout en étant limité dans sa capacité de rationalisation – d’où les tentatives de systématiser le travail des usagers et des consommateurs. Deux études de cas illustrent ces nouvelles formes de rationalisation: celles de la SNCF et du Pôle emploi. Le travail en flux tendu démantèle la qualité du service qui, auparavant, faisait appel à des compétences particulières. Ces dernières sont progressivement abandonnées à cause d’une simplification des procédures liée à la pression du temps (p.160), entrainant une déshumanisation des rapports sociaux avec les usagers, devenus des clients.

9Dans le chapitre 5 est abordée l’impossible rationalisation des services. L’essentiel des rationalisations dans le secteur des services a déjà été opéré dans les années 1970 à 1990 et le processus a atteint ses limites: c’est le cas dans les banques et assurances, les transports publics, la grande distribution, la restauration rapide, les centres d’appels téléphoniques, la logistique, mais aussi dans l’ingénierie et le conseil aux entreprises ainsi que dans les services au public : hôpitaux, enseignement, services sociaux d’aide aux familles ou aux demandeurs d’emploi, sécurité publique… La difficulté de rationaliser davantage provient du fait que la relation de service est dédiée à un seul usager, consommateur ou client, et qu’elle comporte une part d’incertitude quant au temps consacré à l’interaction entre l’intervenant et son client.(…)»

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Jean-Marie Pierlot, Lectures